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A função de “conselheiro” é muito mais antiga que possamos imaginar, em qualquer civilização que seja possível identificar fragmentos de “governança”, das tribos aos reinos, sempre se falou

em reunir o conselho para tomar uma decisão importante.   Se os Reis aceitavam os conselhos, ou trocavam os conselheiros que não aconselhavam como eles queriam, é outra história.  Portanto,

conflitos de Governança também remonta as mais antigas civilizações. Com o advento da separação da propriedade e gestão, começamos a ter a figura do investidor que não estava na gestão, e,

portanto, a necessidade dele querer “aconselhar” os gestores sobre o melhor uso do seu capital.  E a evolução desse processo levou ao capitalista “indicar” conselheiros mais preparados, para

em seu nome, “desafiar, inspirar e fiscalizar” os gestores. Quando analisamos o conselheiro no contexto histórico, sempre se imaginou que fosse escolhido alguém que conhecesse profundamente

um tema ou tivesse uma grande experiência em gestão, de forma a ter legitimidade para “aconselhar”. Quando trazemos para os tempos modernos, o crescimento exponencial de empresas de capital

aberto e a profissionalização da gestão das empresas familiares trouxe junto uma “indústria de formação de conselheiros”.  Por um lado, isso é muito bom, porque um conselheiro precisa sim

de capacitação para saber de normas, regulamentos, leis, e toda parte regulatória, por outro lado a atividade principal que o legitima para “aconselhar” é conhecimento do setor de atuação da

empresa e/ou experiência de gestão e isso não se aprende ganhando um “certificado”. Voltando ao título do artigo, não existe um “curso de formação de conselheiros” que possa entregar em

semanas ou meses, o conhecimento profundo do setor ou experiência de gestão que são necessárias para “aconselhar”. Por ter vivido experiências em salas de conselhos por mais de uma década,

as vezes sou perguntado por jovens executivos o que deveriam fazer para construir competências para habilitar-se a “aconselhar” os administradores das companhias, e a minha resposta tem sido

que não existe uma “cartilha”, sou até crítico dos elevados custos da “indústria de certificações”. Na minha opinião, a única forma de acelerar a “formação” é se expor a maior quantidade de

temas que a empresa em que trabalha permite, como as mais básicas e fundamentais, como por exemplo, exercitar a habilidade de “aconselhar” começando pela atividade básica do feedback ao

time, aos pares e porque não ao “chefe”.  No ambiente do trabalho existem muitas atividades que podem ajudar-nos a se tornar um bom conselheiro no futuro. COMO AMPLIAR SEU REPERTÓRIO?

Gueitiro, contribui acima com suas dicas de se expor a maior quantidade de temas que a sua empresa fornece, mas além disso na roda de conversas promovida pelo Instituto Connect, ele trouxe

outros elementos igualmente importantes, como cultivar relações sólidas ao longo da trajetória profissional, pois como sabe-se, grande parte das posições de conselheiros (as) são preenchidas

por indicações, e essa reflexão sobre sua rede de networking é importante. Outra contribuição muito rica é a reflexão de “que tipo” de conselho realmente deseja atuar? E que um grande passo

para experenciar pode ser se tornando board advisor de startups, se envolvendo com maior profundidade nos ecossistemas de inovação etc. Pois ingressar em grandes conselhos, empresas

listadas etc., requer uma jornada de carreira e se preparar para esse momento é fundamental. Essas e outras dicas, podem ser observadas na íntegra através do link, assim como acompanhar

outras rodas de conversas, entre as quais o Instituto Connect vem articulando, para cada vez mais aproximar seus membros da Confraria de Executivos nessa jornada de lifelong learning e

principalmente de ampliar repertórios e pontos de vistas. E será que de fato os atuais conselheiros estão preparados para “disruptar” suas próprias carreiras e dar espaço a novas

competências necessárias para o próximo estagio a organização? Ou até mesmo, nós executivos estamos preparados para desaprender, reaprender e deixar de lado nossas certezas, dando espaço

para boas perguntas que nos desafiam a outro estágio? SOBRE O AUTOR: GUEITIRO MATSUO GENSO, é especialista em serviços financeiros e pagamentos, advisory, mentor e ex CEO do PicPay. Foi

presidente da Previ, vice-presidente do Banco do Brasil, Chairman da Vale e da Tupy. A Confraria do Desenvolvimento, promovida pelo Instituto Connect, é um espaço para conexão de executivos

de vários segmentos, estados e países, trata-se de uma comunidade de aprendizagens e caminhando em uma jornada de networking, experiências e impacto social.