News Reader.info

Сложнее, если мотив, нами движущий, не выдан на-гора нашим сознанием. Тогда путь к преобразованию гораздо длительнее и тернистее. И чтобы начать его, надо взвесить, а стоит ли тратить на это

ваше время, эмоции, напрягаться умственно, а может, и физически? Ведь любое преобразование затратно и вы почему-то до этого момента не заботились о нем. Если готовы к раскопкам глубин

подсознания, тогда отпускаем фантазию в полет и собираем всевозможные предположения, объясняющие нашу беспредельную занятость. Ищем то, что может препятствовать освоению профессионально

важного навыка делегирования — действий, полномочий. Вношу вклад в ваш список. Возможные препятствия для делегирования со стороны руководителя, то есть лица делегирующего: * боязнь упустить

контроль, * желание быть в гуще событий, * неумение обучать персонал, * нежелание делиться своей компетентностью с сотрудниками, * стремление к манипулированию через создание своей

незаменимости, * некомпетентность в управленческих вопросах, как следствие заполнение рабочего времени решением вопросов очевидных, * незнание правил и технологии делегирования, * боязнь

допустить ошибку, * гипертрофированная ответственность, * недоверие к способностям подчиненных, * а вдруг сотрудники смогут сделать лучше, * недостаток времени, * подчиненные могут подумать,

что вы их перегружаете, * это можно сделать самому в нерабочее время, * не останется времени для контроля, * «набивание собственной ценности». Возможные препятствия для делегирования со

стороны сотрудников, тех, кому делегируют: * недостаточная компетентность, * недостаточная решительность и уверенность в своих способностях, * избегание ответственности, * большая

загруженность текущими делами, * недостаточная информированность, * недоверие к руководителю, * негативный опыт выполнения предыдущих аналогичных задач, * низкая мотивация к выполнению, *

отсутствие лояльности по отношению к компании, * личная философия — не высовывайся. Возможные препятствия для делегирования со стороны компании: * соблюдение конфиденциальности, * отсутствие

масштаба штатного расписания, * отсутствие четких зон полномочий и ответственности, * стиль управления компанией, * стадия развития бизнеса. Когда список готов, включаем режим «будь честен

с собой» и начинаем примерять к себе по очереди все записанные предположения. К примеру: «Я хороший специалист и знаю все тонкости этой работы, а что такое маркетинговый анализ знаю только

на уровне здравого смысла и словаря. Так зачем заниматься ерундой, я лучше проработаю эту сделку — клиент очень важный, а маркетинговый план потом..., жили же без него. Получается, я делаю

только то, что знаю и умею, и поэтому у меня не хватает времени на мои основные функции». Возможно, внутренний диалог будет более резким или более завуалированным. Все зависит от вашей

готовности расстаться с иллюзией «с этим справиться невозможно и все зависит не от меня ». То, что вы подошли вплотную к скрытому мотиву вашего бездействия в плане делегирования, подскажут

ваш

и эмоции. Будет либо всплеск радости: «Точно, это обо мне, надо же, а я и не мог предположить». Либо раздражение, а может, и агрессия: " Бред какой — то, все не так, просто завалили делами".

Как только вы найдете и озвучите ваш мотив, почему вам выгодно быть настолько загруженным, даже если это будет " они не умеют это делать", вы будете способны теперь поставить себе понятную

и поэтому уже достижимую задачу. Ведь между результатом и вами теперь не стоит скрытая стена непонимания сути. Теперь у вас есть четкий запрос. К примеру, мне надо сделать моих сотрудников

способными выполнять мои поручения. И опять фантазия об руку с логикой ищут варианты: научит, заразить идеей, подогреть деньгами, найти других, найти учителя, способного их научить, и т. д.

Вы уже будете решать реальную задачу, а не искать " халатик с перламутровыми пуговицами". Дальше работа с прохождением всех этапов получается — не получается, хочу бросить, надоело и как это

здорово. Если хотите быть загруженным чужой работой, а не своими проблемами — будьте. Если хотите быть профессиональным руководителем, осваивайте навык делегирования. Пройдите простейший

тест на профессионализм. Вы составляете коммерческие предложения? Вы ведете переговоры с клиентами. Вы редактируете прайс — листы, корректируете счета -фактуры? Вы можете сделать дизайн

-макет? Если вы ответили утвердительно на большинство вопросов — вы профессиональны, только вот в чем? Если вы делаете все, что могут делать ваши сотрудники и преуспеваете в этом — вы

прекрасный исполнитель. А разве ваша должность не называется руководитель отдела? Так какой уровень профессионализма подтвердил блестяще пройденный вами тест? Скажите, сколько в вашей фирме,

отделе, подразделении работает толковых сотрудников, и я скажу, какой вы руководитель. Если хотите летать орлом, не окружайте себя куропатками. Если хотите разгрузить себя от рутины и не

свойственной задаче вашей должности работы — сделайте это. Людмила МАКШАНОВА Директор по развитию центра «Харизма» (г. Новосибирск)