News Reader.info

_Ce texte est issu des travaux de la conférence organisée par la FNEGE, le groupe Xerfi et L’Encyclopédie de la Stratégie le 25 novembre 2015 sur le thème « Mener une stratégie et prendre

des décisions dans l’incertitude »._ C’est désormais une certitude : les médias sont indéniablement passés à l’heure de la gestion de l’incertitude stratégique. Mais on ne peut saisir toute

la portée de cette affirmation sans revenir quelques années en arrière, à une époque où les médias traditionnels régnaient sur l’audimat. Prenons l’exemple de la télévision. LA FIN

PROGRAMMÉE DES GRANDES CHAÎNES Les chaînes commerciales telles que TF1 ou M6 présentaient un business model simple qui consistait sommairement à conquérir une audience aussi large que

possible pour inciter les annonceurs à investir dans des écrans publicitaires. C’est ce que les économistes nomment « marchés bifaces ». Et le long de la filière, chacun était à sa place :

les producteurs produisaient, les éditeurs éditaient, et les distributeurs distribuaient. Cet environnement stratégique simple et maîtrisé offrait un grand confort aux médias. L’incertitude

s’effaçait derrière des conventions qui portaient autant sur les chiffres d’audience que sur le prix des espaces publicitaires ou d’achat des contenus. Bref, hier encore, les médias

jouissaient de la quiétude stratégique que les économistes prêtent volontiers aux oligopoles. Or ce temps béni est révolu. Définitivement. Car qu’observons-nous aujourd’hui ? Des éditeurs TV

qui, à l’instar de TF1 avec Newen, lorgnent la production après avoir investi le segment de la distribution avec son portail Internet Wat. D’autres éditeurs TV comme Canal+ et M6 se lancent

dans la création de réseaux multichaînes sur Internet avec respectivement Studio Bagel et Golden Moustache. Ou encore, l’émergence ex nihilo d’opérateurs qui, à l’image de Molotov.tv,

ambitionnent de révolutionner la distribution des contenus audiovisuels en les agrégeant sur une plateforme d’accès unique. LE NUMÉRIQUE A TOUT FAIT SAUTER Alors, me demanderez-vous,

qu’est-ce qui pousse ainsi les médias à l’action ? En fait, leur univers de certitudes s’est brutalement effrité en même temps que tombaient, un à un, tous les points de repère. L’émergence

de nouveaux supports et écrans a favorisé la fragmentation des audiences et la dispersion des recettes publicitaires. La dématérialisation a facilité le piratage, mais a surtout ouvert la

voie à la consommation délinéarisée de contenus audiovisuels. Internet a permis l’émergence de formats courts et de nouveaux modes de consommation tels que le _binge viewing_. Internet,

toujours lui, a permis à tout un chacun – entreprises comme individus – de devenir son propre média. En un mot : le numérique a fait sauter les barrières à l’entrée et a plongé les médias

traditionnels dans une bataille féroce pour s’adjuger l’attention de l’audience. Une bataille dans laquelle TF1 est certes toujours en concurrence avec Canal+ et M6, mais aussi avec YouTube,

Netflix, OCS, et j’en passe. C’est précisément ce qui pousse les médias à l’action. Ils ont compris que l’ancien monde s’écroule sous leurs yeux, que les modalités de création de valeur ont

changé et que l’immobilisme n’est pas une option. Le problème, c’est que dans cette période de mutation accélérée, l’incertitude est à son paroxysme : difficile d’imiter et de benchmarker

dans un univers instable. De fait, les médias ont basculé d’un champ de bataille parfaitement cartographié, où les opportunités comme les menaces sont parfaitement identifiées, à l’aridité

du désert de l’incertitude stratégique radicale. Et chacun sait ce qu’il advient lorsque l’on s’égare trop longtemps dans le désert : on commence à voir des mirages. Et à y croire très fort 

! Mentionnons-en simplement deux. DEUX MIRAGES STRATÉGIQUES Le premier mirage stratégique – qui est tout juste en train de se dissiper – est celui de la gratuité. Internet devait être un

eldorado où la gratuité serait reine et les contenus, généreusement financés par la publicité. Et tous ont plongé tête baissée ! Mais ce faisant, ils commettaient 2 erreurs stratégiques

majeures : * ils oubliaient que les budgets de communication des annonceurs n’étaient pas aussi extensibles que le nombre d’espaces publicitaires démultipliés par le web, ce qui s’est

traduit par une guerre des prix généralisée pour les pourvoir ; * ils contribuaient à rendre le consommateur myope aux coûts de production des contenus. Or, l’internaute et le lecteur papier

ont d’abord été les mêmes personnes, idem pour le vidéonaute et le téléspectateur. En accoutumant les uns à la gratuité, ils ont collectivement œuvré à altérer la disposition à payer de

l’ensemble. Le deuxième mirage stratégique concerne l’utilisation des données. Que n’a-t-on entendu que le big data serait la réponse à la gestion de l’incertitude dans les médias ! Sans

doute la data, si elle est utilisée judicieusement, permettra-t-elle de réaliser des prouesses en matière de recommandation, de révélation des préférences des consommateurs, voire même

d’automatisation de certaines tâches éditoriales. Mais jusqu’ici, à qui a réellement profité le virage de la Data dans les médias ? Prenons la publicité. En la matière, les médias vendaient

encore il y a peu un contexte et, avec lui, une certaine idée des caractéristiques de l’audience. Avec la Data, ils sont désormais tenus d’assurer une performance. Résultat des courses : là

où le big data portait la promesse d’une revalorisation des espaces pub, il en a souvent accéléré le déclin en révélant des informations dont les annonceurs se sont servis pour mettre les

médias en situation de guerre des prix. L’INDISPENSABLE CRÉATIVITÉ STRATÉGIQUE Ces deux mirages montrent bien à quel point il est difficile d’appliquer des « recettes de cuisine » à des

problèmes que les approches classiques des sciences de gestion peinent à appréhender efficacement. Pourtant, même dans les déserts les plus arides, des oasis fécondes attendent les décideurs

les plus audacieux. Ils ne doivent plus perdre de temps à chercher des _one best way_ et des _best practices_ qui n’existent plus. Face à l’incertitude, les médias doivent faire évoluer

leurs modèles par petites touches impressionnistes et faire preuve de créativité stratégique ! Faire preuve de créativité stratégique c’est, par exemple, France 4 qui s’essaye à l’écriture

collaborative avec la série _Anarchy_ dont le scénario est l’émanation directe de l’imagination des internautes. Faire preuve de créativité stratégique, c’est aussi BFM TV et i-Télé qui

dépassent leur condition de concurrents pour mettre en place une offre publicitaire commune, montrant ainsi que la coopétition est possible dans les médias. Faire preuve de créativité

stratégique, c’est aussi miser sur l’international à l’image de grands producteurs francophones qui étaient présents en octobre 2015 au salon Direct to Series à Los Angeles pour y promouvoir

leurs nouvelles créations. Faire preuve de créativité stratégique, c’est enfin VodKaster qui se présente comme l’Uber du marché de la VOD en se positionnant en intermédiaire entre des

offreurs et des demandeurs de DVD. Autant d’initiatives qui démontrent la capacité de rebond des médias. Quitte pour cela à bouleverser l’approche de leur métier, de leurs organisations et

de leurs business models. Car, dans ce désert d’incertitude où les GPS et les cartographies complètes n’existent plus, rien n’interdit aux médias de se munir d’une boussole, de choisir un

cap stratégique et, surtout, de s’y tenir !